产品销售最好的方式就是靠营销，而且产品一旦好用，一定会形成重复购买行为，后续的重复购买决策过程往往更简单。
但企业管理软件市场不同，像ERP/PDM/SCM/CRM等系统的销售，这个市场总体而言，营销手段基本不用。国内许多管理软件销售人员行为特征基本上是典型的“四不一没有”：不讲产品，勤拉关系；不讲服务，能吹概念；不讲业务，只谈价格；不讲诚信，敢拍胸脯；没有令人信服的成功用户。
为何企业管理软件市场难以建立起规范的营销方式呢？
产品和服务边界模糊 管理软件所包含的产品和服务边界天然是模糊的，不清晰的，是先进理念、价值效益、产品功能和用户服务的一种混合体。
一般性产品的销售，向用户一解释，用户就知道是个什么东西，如何使用，自己需要不需要。例如我们购买家用电器，购买书籍。
但管理软件不同，你说你买ERP，ERP是什么？在没有购买之前，用户难以将自己的业务在新的平台上的运做流程假想清楚。
不能假想清楚的事情，往往会留下很多遐想的空间。这种遐想的空间又通过合同文字的多义性在合作前期掩盖，在合作后期爆发，所以信息化很多是“因为误会而结合，因为了解而分手”。
如果要在前期就把这些细节想清楚，要么你本来就是一个技术和实施高手，要么花费大量时间摸索和学习，不过这些对公司决策层来说，基本上是不可能做到的。
决策复杂周期长 现在一般企业管理软件投入往往并不大，少则20~30万，多不过300~500万，比很多企业硬件或技改投资小多了。
但是这种投入不大的项目往往决策周期很长，非常复杂，为什么？
首先，管理软件销售人员的一个特点是善于把软件价值说得很大，ERP一上线，感觉企业管理水平马上要直追世界500强了。殊不知世界500强中还有很多没有上ERP的，上了ERP的500强每年都有倒闭的。
用一个很大很空的东西说服别人去买是很困难的，结果是你要花费更大的精力解释你的价值到底是什么，又将如何实现。让用户购买不太清楚的东西，自然要付出更多的等待时间。
其次，一般在推销管理软件时，喜欢强调它能解决宏观、整体的管理问题，成败与否和企业管理水平是直接相关的，如果实施不成功，基本上不是软件不好，是企业管理水平达不到，执行力不够。
正因为知道管理问题的复杂性，也知道如果解决不好，风险控制的代价是非常大的，所以很多企业在决策这种管理软件时需要发动相关部门集中研究讨论，各种利益的博弈在选型阶段就开始了，有了这种博弈，选型还会简单吗？有了这种博弈，能不被供应商的销售经理利用吗？正因为不同力量博弈的存在，让一个项目周期延长也是很合理的。
不具重复购买行为
由于软件行业和管理软件本身的特点，很难在较短的一段时间内实现重复购买，只能通过后续升级来更新，因此它是不具备重复购买行为的。
软件供应商不可能指望一年营业额大多数来自老用户的不断重复购买，所以搞管理信息化的IT公司年年要发展新客户，靠新客户的钱养公司，养员工，养老客户的服务。对很多公司而言，每发展一个新客户，就是给自己当前服务成本上增加一块费用，这样下去，总会有新用户收益养不活老用户服务的时候，就只好放弃一些用户或产品线。很多公司的赢利模式，甚至已经变成一种类似传销的链条，这种市场是最危险的市场。
软件供应商除了发展新用户以外，另一个办法是分模块推广，一期一期收费，这又涉及实施效益的问题，如果实施效果不明显，二期合作基本上很困难。
很多IT企业最近几年一直致力发展服务独立收费，并取得一些成绩，就是因为看到了这种危机。
口碑营销是最佳方式 管理软件最好的营销方式是口碑营销。
任何理性一点的客户在面临自己无法准确判断的问题时，最合理的选择就是参观同类型的用户，通过了解其他同类型用户，而且常常是其竞争对手实施效果来判断自己是否应该选择同类软件。
所以在管理软件行业，一个真正的典型用户的榜样价值比10个中小合同都大。要长期生存，就非得有口碑，否则上得快，垮得也快。
