近日，笔者负责的ERP实施项目通过了验收工作。整个过程，一路上有喜悦、有痛苦、有成功、更有教训，从这些教训中，笔者进行总结、分析，认为主要是企业对ERP认识有误区，实施的基础工作没有做好，还有项目管理失控等三个方面的过失。

最大致命过失：对ERP认识有误区

    致命过失①：没有正确理解ERP的意义。

    ERP究竟只是一个软件，还是一种企业管理方法，不同的人有不同的意见。笔者所犯的第一个过失是对ERP的认识存在误区。在开始时候，笔者作为ERP项目经理在选型、商务，到组织实施都有一定程度的盲目性，并没有充分认识到ERP项目不仅仅是IT技术项目，而是一个管理项目，因此也就没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，更没有从流程管理的角度去确定业务需求，也没有设定切实可行的实施目标，从而对ERP项目产生时高时低的预期期望。

    因为ERP涉及很多IT专业知识，公司的高层首先对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT技术人员去主导选型，或听任业务和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以只比较产品功能和价格高低，而忽略了最主要和最根本的目的：软件是否具有分析和解决企业管理问题的咨询能力，厂商是否有用软件产品提升业务流程效率的实施经验等等。

    致命过失②：管理规范化损害了企业核心竞争力。

　　
    ERP需要打破原有的部门分工，以企业业务流程为核心，重建公司结构，建立新的规范。因此首先要进行管理规范化，建立分工合理、权责明确、制度严格和控制严密的工艺流程和组织机构，这也是实现ERP前提和要求。但是，企业之所以是一个企业，在于它是各部门构成的统一整体，部门分工是以部门合作为基础的，各部门的紧密联系构成了统一的企业。企业环境、企业文化、组织结构、人力资源、客户群体都可能是构成企业成本优势、信息优势、市场优势等等的竞争力优势。任何以管理规范化的名义，进行有损于企业竞争力的改造，都有悖于上ERP的初衷，也肯定都是愚蠢的。这是笔者打着规范化管理犯下的最大失误。

    致命过失③：没有有效地管理变革。

    企业的变革是在自身基础上的变革，实施ERP也是如此。一般情况下，企业的规模与经营业务决定着ERP的复杂程度。员工素质是ERP实施的基础——较高的文化水平有助于管理流程建立，良好的计算机知识有利于ERP建设，而管理者驾驭变革的能力，以及对ERP的认识则决定着ERP实施的成败。

    笔者在ERP实施初期低估了ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。有些部门对变革感到不舒服，因此他们排斥变革，没有积极的配合和支持。另一方面，为了避免员工情绪抵触的发生，需要制定不同的战略来应对，笔者开始时一刀切的野蛮做法为后期的实施带来了很大的阻力。这是笔者在处理变革没有经验的一个重大失误。

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致命过失④：没有给项目配备恰当的人力资源。
    员工素质不仅直接影响ERP的实施效果，更可怕的是它可能构成ERP实施的最顽固的**力量。企业里许多管理人员文化水平不高，实施ERP使他们的能力受到极大的挑战，他们可能感觉到了被边缘化的威胁，而流程重构、机构精简、重组使这种威胁更加变成了冷酷的现实。因此，企业如果不解决好这一矛盾，ERP顺利实施的希望将十分渺茫。

    项目团队中的人员不仅要通晓企业的各种业务，而且在必要时还要对业务进行完善与改进。项目和团队管理需要得到公司的尊敬，才能得到全体员工的信任。在最高层以下，所配备的人力资源必须是全职的，不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作，这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。
　
    致命过失⑤：项目没有高层团队的支持。

    任何一个ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，一个高层团队支持就显得格外重要。企业高层如果对项目高度重视，就会掌握项目进度情况并拍板解决困难的问题。这种支持不仅是口头上的、资金上的，或者是一时一事的支持，而是始终如一的关注和支持。

    致命过失⑥：对系统启用后暂时的低潮缺乏心理准备。

    大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。有研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。
企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。

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最基本过失：基础工作没有做好

    ERP系统的成功实施需要企业具备一定的基础。首当其冲的就是数据基础，例如产品编码、产品结构、工艺路线、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和ERP的要求进行规范和统一。其次是管理流程的梳理工作。但笔者公司对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，没有落实到最适合的部门去做，在实施时还重功能应用，轻视流程改良，使项目处于反反复复实施中。

    基本过失①：数据管理的缺陷。

    ERP之所以能帮助企业进行高效管理，是建立在对全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上。而现在的一些ERP供应商为了减少成本，降低客户的疑惑度，便淡化了对基础数据结构的优化，基本忽略了对现有业务数据的整顿，只是从企业现有的零散和混乱的数据源中调用数据，来迎合其产品的数据输入模块，最终导致了企业基础数据处理的严重缺陷。也造成了笔者不得不痛苦的天天加班来弥补这个过失。

    一般来说，会存在以下三方面的数据问题：①数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，造成数据不统一。②数据操作权限混乱，从而存在数据来源多，同一业务在不同部门的赋值不同。③企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。

    基本过失②：重功能轻流程。

    很多ERP厂商在实施ERP软件的过程中，没有对客户的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去硬套企业的业务管理流程。把业务的手工处理变为计算机处理，也只是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。

    而管理流程基础包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等。企业的管理基础不仅是蕴含先进管理理念的ERP在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。企业在实施ERP系统之前，对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。

    但目前，不少ERP厂只有技术顾问，没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，他们只是在拿企业的成败生死做能力试验。这是笔者最无奈和愤怒的一件事情。

最关键的过失：项目管理失控

    关键过失①：项目管理措施不到位。

    公司高层没有直接参与ERP项目的实施，因此推动力不够强。一个不熟悉业务、不能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组，再加上面对实施初期大量的基础数据整理没有思想准备的责任部门，都会使ERP项目的实施进程时续时断；或使业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集等。笔者认为在项目实施中配套措施不得力、不到位，是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

    关键过失②：项目例会制度名存实亡。

    笔者公司和软件厂商制定了详细的项目实施计划，并确定了具体的阶段目标。根据这些计划和目标，规定在项目实施期间，项目负责人每半个月召集一次ERP项目例会。会上各业务部门汇报项目进度和遇到的问题，共同协商解决方案和协调各种关系。
例会的初衷是检查确定的方案的落实情况，并把ERP项目实施进度和成果与部门和相关人员的考核挂钩。但因为各种原因例会制度没有很好的执行，从而使项目处于失控状态，成为笔者感受最深的一个过失。

    古语云：前事不忘，后事之师。只有在ERP实施中做好规划，避免项目实施的各种过失，才能做正确的事并正确地做事。


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消化消化

很宝贵的经验！

不错，正是实施人员想要的

真的不错，总结的很好,和我第一次进行项目实施后的总结差不多,大家都是差不多的错误,也应该理解,在正常情况下,第一次担任项目经理必定会有得有失,比如:对ERP的理解程度、对项目进程的控制、对基础数据的准备、最后系统运行制度的制订等,但是只要从失败中吸取教训,
相信会成功的.大家都是从那一步过来的.鄙人缺的也是对项目的控制能力,呵呵!
学习了.LZ

总结得很好,大家也可可看看这篇贴子:

企业如何确保ERP项目的成功?