不知不觉从事售前咨询已经几年了，闲暇时回想自己从开始做售前，一直到现在的所有过程，真是感慨万分，而占据其中更多的是反思和教训。
这么多年，要说有所收获的话，那就是我真正理解了做为一个售前人员的责任，理解了我所从事的工作的价值所在。
回想刚开始做售前，应该是在2002年，那时候是以技术支持的角色去面对客户，当时没有很多的想法，只是觉得售前就是给客户演示自己的软件、解答客户的问题。所以，那时候更多的是在钻研如何使用软件。但是在这过程当中，我发现了一个很大的问题：我给客户演示我们软件的流程，例如销售订单如何录入，主生产计划如何生成等等软件已经设置好的固定流程，而无法说出为什么要这么做！知其然而不知其所以然。这其实就是我做售前的第一个阶段：所有客户在我眼里都是一样的！因为我是从我所熟悉的软件开始演示的，我才不管你客户有什么不同。
很快，我就碰的头破血流。那时候，大家也经常讲到，要从客户的角度考虑问题，讲软件能为客户带来什么样的价值。可是，说起来容易，做起来难！因为这些内容，很多是软件背后的问题，而不是软件本身。
我慢慢从中悟到了一些东西，例如：如果客户的生产模式单件小批，不管它上不上软件，它管理上肯定存在订单拖期，生产组织困难，成本难以核算等问题。如果客户是按订单批量制造，那它肯定存在库存占用的问题等等。所以，如何通过软件帮助客户解决这些问题，变成我思考问题的出发点。在和客户交流的时候，从以前只演示软件的方式，变成了告诉客户通过什么样的流程，能解决你的订单脱期，如何能核算成本等等解决方案的演示。
这个阶段，应该是我做售前的第二个阶段。在这个阶段，我已经悟到了一些东西，那就是软件的价值是帮助客户解决问题。我也在努力的试图去告诉客户，我能解决你这些问题。
但同时，我遇到了新的问题：我告诉客户你存在订单拖期，但是什么因素造成了订单拖期？而这些原因我无法真正的分析的很透彻。
所以，这个阶段的表现就是我给每个客户的解决方案，在需求分析的章节中，我都会用一段相同的语言来描述客户存在的问题。现在看以前写的一些解决方案，在给性质相同的客户的解决方案中，除了客户的介绍和背景不同之外，其他的内容基本上都是在拷贝。与其说是给客户的解决方案，还如说是“解决方案拷贝”更为确切一些。
那接下来，我就在琢磨，如何才能真正的分析客户的问题。而这个时候，我开始做产品ORP产品的售前，这也可以称做是我做售前的第三个阶段。这个阶段我遇到的最多的问题，就是项目型/知识型企业。项目型/知识型企业面临的最大问题就是项目管理和知识管理，但是每个客户就是在项目管理和知识管理方面，其问题也是不同的，造成这些问题的原因也不尽相同。
有些希望规范项目的运作过程，例如：从立项过程——〉计划过程——〉实施阶段——〉控制过程——〉结项过程。每个过程中都希望有严格的审批以及相关记录，避免上一个过程未经审批转入下一过程。而有的公司希望从项目的成本、沟通、人员、采购、时间、进度等知识领域对项目进行管理。
第一种需求常见于咨询公司、律师事务所等企业，因为这类项目一般周期较短，涉及的专业、人员较少，任务以串行为主兼顾并行。因此在项目计划的制定方面，要求并不是很高，主要的管理重点在于项目的过程控制。
第二种需求常见于工程管理或者研发性项目管理的企业。因为这类项目涉及的专业、项目人员多，任务计划之间的相互影响比较大，对项目运行过程中的数据收集比较困难，因此，他们的主要重点在于能为领导或者干系人提供全面的了解项目的信息。
分析清楚了客户的问题，接下来就比较容易了。对于第一种需求，我可以着重介绍ORP中如何通过工作流程的定制，实现过程的审批，以及最终可以完整的纪录项目的所有信息。不但可以实现过程的控制，而且可以对运行过程中的所有数据分类汇总、查询、统计。对于第一种需求，主要介绍如何为不同的角色在项目管理中了解到他所要了解到的信息，这些信息又是如何进入系统的。
通过对不同客户的问题的分析，并分析出每个客户不同的需求和关心的重点，并推荐出解决的方案，这是我目前的工作方法。这个阶段和以前阶段对比起来，一个最直接的感受就是：现在写方案必以前累多了，以前经常是一个方案可以用到很多家，而现在每个客户的方案都是不相同的。
在这个阶段我遇到的最大问题就是：对客户问题的抽象归纳与理论演绎能力不足。所有的问题，归根结底都可以用管理理论进行归纳和理论演绎，而且这样更具有说服力，也是最能体现售前咨询的价值所在，但估计我是很难达到这样的水平了。
也许再接下来，还会存在更多的问题。但既然经验不是与生就有的，那只能在教训中继续学习经验了。
