闲话企业信息化之ERP选型（连载中）

如何认识企业自身业务需求
　　记得阿C开始刚买摩托车时，也是牛气冲天，因为要做业务，那头铁驴跟他遭老罪了，而且那时候骑摩托，也是牛X的很，哄哄哄来了，一溜烟蹿了。后来业务越做越大，时间流转，小车满街跑，摩托车只能跟在别人后面吸溜尾气，那是相当的郁闷。好，要想唱大戏，就购新行头，小王八车也坐进了阿C。用阿C的话说，以前是人包铁，现在是铁包肉，爽啊。
　　想想也是，企业发展也是如此，以前小打小闹，人少钱紧，恨不得一分钱掰开了花，别说上ERP，想都不敢想，就是等死，也没资格去找死。看着企业和孩子一样天天壮大，做老板的心宽了体胖了，把自己埋在老板桌后面的老板椅里，那是一个成就感如拿破仑啊。饭酒微醺之后，徜徉于自己的企业帝国，时间一长，就咂摸着味道不是哪么对口，人多了，关系复杂了，以前都能叫出员工的名字，现在看这个眼生看那个不认识，这科室那经理，管理人员跳着高地增加，业务量大了，很多时候想要的业务数据搞不出来，即使报到老板桌上，看了也是一头雾水，难以相信数字的真假，要规划新年度发展规划了，会议开了几天也没个合理的结果。坏了坏了，老板不能驾驭自己管理的企业，这还了得，怎么办?不买宝马上ERP，听说这是好玩意，上次参加企业发展会议，身边的企业都开始鼓捣这玩意了，咱也试试。好，说搞就搞，周一召开经理办公会的时候讨论讨论，就安排常务副总负责吧。
　　纵观搞ERP的企业，上ERP的原因无非是这么几种：
　　1、政府影响——企业信息化受政府推进地方工业信息化改造的影响，指名企业或受资助企业必须现行，这是政府职能的要求;
　　2、受行业内信息化的影响，或者周边企业信息化的影响，认为自己规模实力尚可，别人搞了ERP自己不搞，老板见面时好说不好听啊，丢不起那人，对于这样的企业，ERP就是一个“搞”字;
　　3、来自企业自身规模发展和管理的要求，这样的企业意识到企业管理中存在的问题，认识到业务流程中存在的难题，必须借助ERP手段改变这种现状，阿弥陀佛，这才是企业信息化的本质所在，不惟面子不惟形式，完全从企业管理的角度出发，好!
　　常务副总接受了艰巨的任务，立即召集相关人员进行内部研究，这也难怪，企业没有专门的CIO,没有信息中心，甚至大家都没有听说过ERP，迷惘啊。俺接触的企业，负责信息化的角色有这么几种人：
　　1、副总，或者是常务副总，或者是财务副总，或者是生产副总，一般来说都是和企业业务相关的高层领导;
　　2、CIO或者信息主管，因为企业组织结构的问题，有的企业设置了CIO，其实也就是IT主管，既然ERP和计算机以及软件相关，就由他们负责好了;
　　3、中层干部，一般以财务经理居多，有的企业由办公室来负责，这样的情况很叫人头疼。该怎么办哪?别慌，俺来了——
　　企业搞ERP建设，就要充分了解企业发展战略和目标，深入研究自己企业现状，找出企业管理现有模式的弊端，特别细致到各业务环节的症结所在。此所为疗伤要自我诊断，知道哪里出了问题，毛病是什么，这样才能到了医生哪里，告诉医生自己哪里不顺服，是嗓子疼还是脖子痒，其所为自我诊断。
　　搞ERP，必须明确一点，ERP不是某一个人的事情，也不是某一种业务的问题，ERP或涉及企业的每个人、所有的业务，哪怕企业目前所为的ERP可能只是为了解决局部问题局部业务，必须明确ERP是整个企业的大事。
　　在做自我诊断的时候，必须结合企业的长期发展目标和战略决策。很多时候，包括咨询公司和软件供应商，为了自己的商业利益，不考虑企业的将来，只考虑企业当前的管理和业务问题，这样搞的ERP，只能解决企业当前的问题，短期内的问题，一旦企业产业调整、规模变化，管理模式由企业变化为集团化，这样的ERP只能废掉。这也是为什么国内好多企业以前做了ERP，现在不得不推倒重新作。短浅的目光害死人啊。
　　知道自己企业是做什么吧，知道就好，其实是想告诉你，先确认自己的企业是离散型的还是流程型的。看似很简单的问题，圈内的朋友也许会笑掉了自己宝贵的牙齿，但这问题很重要。离散型企业和流程型的生产流程天上地下，各业务有自己的环节关注点，这是大的方向问题，本来想去北京，别傻劲奔着上海跑。
　　ERP是管理软件，就要解决企业管理问题，而且更多是解决业务管理的问题，所以，做ERP离不开业务，离不开业务流程。企业是怎么采购的，仓库是怎么管理的，销售是怎么签单的，计划是怎么制订的，生产是怎么组织的，财务是怎么核算的，人力资源是怎么搭配的，诸多业务管理的现状和问题要摸清。企业的物流、资金流、信息流是怎么穿越各业务单元，各业务单元之间是怎么协作的，业务单元之间的壁垒是什么，业务流程搞搞清楚。领导指令是怎么传达的，业务层面是怎么落实的，反馈途径是什么，都畅通吗。业务数据是怎么录入的，数据之间是怎么传递共享的，数据的一致性如何保证，数据采集后的挖掘分析是否领导需要的，等等。
　　哈哈，看晕了，听迷糊了吧。既然决定了要买车，就要自我剖析，看看自己买车干吗用，自己对车的技术需求，自己会不会开车，自己的支付能力。不管怎么着，在做ERP之前，先自己把相关事情搞清楚，搞明白了，就可以做到我的需求我做主，否则，只会跟着咨询商或者软件供应商跑，跑丢了自己怪不得别人。
　　有个好的建议，如果觉得ERP就是个刺猬，不知道从哪里着手了解企业，不妨和软件供应商联系，他们一般都要做企业调研的，有企业调研的提纲可以作为参考。(未完待续)

果然是好贴，期待续……

不错，不错！
支持！

如何考察软件市场

　　买过车的朋友都明白，不容易啊。攒了点儿小钱，就有点发烧，这是年轻人的小毛病，现在的年轻人都这样，小两口一商量，顶多给父母走形式样地吱一下，很简单地就定下来了。但是，要真是考察市场的时候就傻眼了，有代理商，有专卖店，有4S店，买车的地儿很多，你准备在哪里买?有奔驰宝马，有奥拓夏利，虽然奥拓和奥迪还沾亲带故，你准备买什么车?有的车配置ABS+EBD+CBC+MSR+TCS+VSC六位一体超越主流的主动安全系统SCS，有的车仅仅是ABS、EBD，你买什么配置的?有的车排量3.0，有的车排量只有0.8，哈哈，省油啊，现在有钱贵死了，而且还有继续死的可能;哎哟，到了售车店，那售车先生、小姐小嘴巴巴巴滴，说的天花乱坠，几个地方下来，保管你晕，而且晕的都不敢提买车的事。嘿嘿，服了吧?
　　买车是自己掏钱自己用，其实很简单的事情，简单到和吃饭张开嘴巴就可以啦。但是企业上ERP,复杂着呢。得，毕竟企业不是软件公司，企业也不是天天和ERP吃饭聊天，既然领导要求搞ERP，不懂怎么办，考察市场吧，不管河里有没有鱼，先下水趟一趟，即使没捉住鱼，至少也能搞一腿泥巴，领导还以为你真的去抓鱼了，哪怕是小鱼苗子。说实在的(俺从来都是说实在的，至少目前还没不实在过)，做ERP市场调研，企业一般都是安排IT人员，哪怕你对ERP一点都不懂，甚至都没听说过也不会写这三个字母，毕竟你是IT人士，不能光硬件方面“挨踢”，软件也要学着“挨踢”。任务艰巨啊，心情茫然啊!别慌，俺来了——
　　曾看到一篇报道，题目就是《本土ERP的前世今生》，是《知识经济》的两名记者于04年写的，介绍了国内ERP的发展，同时也提及了国外ERP进入中国的开端，刚兴趣的朋友可以百度一下，也可以去支点论坛瞅瞅。虽然ERP发展了哪么多年，现在的ERP市场物是人非，但了解一下还真的很有指导意义，至少俺看了很受用。
　　说起软件市场的考察，俺认为，至少考察三个方面的情况，一是目前市场上主流的ERP供应商，二是同行业企业使用ERP的状况，以及企业搞ERP建设是怎么做的，。
　　1、 首先看一下目前主流市场上ERP厂商的情况。按国别来分，有国产的，如用友、金蝶等，有国外的，如SAP、ORACLE、SSA等等(别怀疑俺给他们做宣传啊，又没人给俺宣传费，俺可没哪闲心，只是为了说明问题，怕你看不懂，嘿嘿);有传统的ERP，如利玛、和佳等，他们ERP的核心是MRPII了，计划和生产管理是他们的优势，有比较妩媚的ERP，也就是由财务软件转型来的，他们的优势嘛，财务无人能敌啦，核算是他们叫ERP使用人员比较动心的地方;有上市公司，人员众多，打狼占优势的大公司，也有小泥鳅公司，几十号人十几条枪，也是占据一方，号称俺是ERP公司，我晕。要了解这些公司很简单，一个电话，业务员屁颠颠送上门，叫他陪你聊吧，又不花钱，聊好了业务还请你吃饭桑拿外带按摩哪。当然，如果你怕日后被不停地骚扰，你就上网百度也好，谷歌也没问题，要什么有什么，只是公司的网站都是嗷嗷地吹，能了解些什么看你的造化了。
　　2、 说的好不如做的好，做的好不如用的好。真想了解企业是怎么搞ERP的，不妨找几家企业去看看转转，要注意，你不要拿自己当国家干部，你是真的考察ERP项目，不是去旅游，你没那命。考察什么哪，要看企业用的谁家的产品，要看企业用了那些功能模块，要看企业使用效果;要了解供应商的态度，要了解供应商人员的水平，要了解服务的及时性;要好好了解人家企业是怎么做ERP的，他们有什么好经验，我们可以借鉴，他们有什么教训，我们好避免，不用交学费，多恣的事啊。在考察企业的时候，最好是考察同行业的企业，这样的企业有可借鉴性，如果你企业比较冷僻的行业，如，造火星探测器的，哪没办法，只能考察类似行业，你是离散企业就别去流程企业转悠，浪费你宝贵时间，没多大意思。考察使用ERP的企业，可以侧面了解软件供应商的情况，这样的信息一般来说是最准确的，总比销售人员在你面前发挥他的本能要来的好。同时，学习学习人家是怎么做，比如人家ERP是基于什么样的基础啊，制订了什么目标啊，项目是怎么建立和分工的，做ERP的项目流程都有什么内容，企业在做ERP之前要要先准备什么工作啊，项目怎样测试系统和上线啦，上线以后应该注意什么啦，等等。你要真是有心人，能学很多知识哦。
　　好，ERP市场考察的很开心吧?既然你已经对ERP市场上下摸了摸，前后对了对，心里也该有数了。接下来你该做什么哪，不知道?我晕，写考察报告啊，领导才懒得听你汇报哪，你在他面前嘚不嘚，高兴了听你汇报，不高兴了还要听，你知道他有多烦吗。还是写报告的好，既显得正式，尊重领导，也显得你有成效，书面的领导什么时候见了什么时候想起你(要写的有水平哦，别给领导添堵)，如果领导吃了几个包子就把你口头的汇报忘没了，你多亏啊。
　　写报告的时候要有个提纲，叫领导知道你想说什么，别上来就是大段大段的文字，虽然领导喜欢做报告长篇大论，他可不喜欢看你的八股文。把你考察的内容写的规范有条例，有比较有分析。把考察情况说清楚以后，完了吗?如果你认为写完了，哪么你的命运也就真的完了——报告的重点就是：你老人家考察的结论和建议!要结合自己企业的实际情况，建议咱企业该上什么样的ERP，国外的?国内的?大型软件?还是定制开发?是只做生产管理?还是做财务和供销存?要不要考虑OA?人力资源考虑进来吗?你把建议写好了，领导心里也和镜子一样透亮，认为你是个明白人，由你来主导ERP，一个字“行”，以后领导就会大力支持你的工作，那多爽啊!

文笔诙谐，寓教于乐，不错哈

企业ERP项目组建设

　　做个小调查：谁家在买车的时候，完全是一个人搞定，家人不参与的?没有吧!呵呵，就知道没有，家庭用车，别说宝马奔驰，就是买个小小QQ，全家不知道要讨论多久研究多长时间，父母顾虑的是安全，老婆老考虑的是费用，孩子想要外形超酷的，意见不一而足，你想自己搞定，告诉你吧，没门，你也就是活动活动心眼，怎么想的就怎么忘掉。
　　其实，企业搞ERP信息化，也和家庭买车一样，而且更复杂，家庭买车意见不一致，问题不会很大，不会影响家庭运转，企业可就不同了，整个企业要运转，涉及到财务、采购、销售、仓库、生产、人力资源等等业务，就如同关羽找哥哥，哪一个业务不是关卡啊。搞ERP不让他们参与进来，不征求他们的意见，你还真以为自己是关羽啊，过五关斩六将，恐怕你的偃月刀砍成少林和尚的手中棍，你也突破不了重重包围。怎么办?俺来了——
　　企业要想把ERP顺顺当当地做成，此时是发挥民主与专政的“民主”时刻，成立项目组。你是不是觉得项目组没什么用?是不是不知道怎么成立项目?是不是觉得成立项目很复杂?是不是觉得自己无法驾驭项目组成员?那肯定了，ERP本来就不好搞，有难度是很正常的，没有困难才怪!
　　成立ERP项目组有什么好处哪?用脚趾头想想就能明白，成立了项目组，可谓获得了大家的认可和支持，企业也会重视多人参与的项目，你吹吹风，他吹吹风，能获得领导的理解和支持，总比你一个人强吧。再说了，ERP涉及企业各业务，你对哪个业务专业，你对所有的业务都掌握吧，知道业务的难点和症结在哪里，大家参与，发挥各业务领导的专业，对你来说帮助很大吧。同时，项目要决策，就有决策风险，你愿意一个人来承担这种风险，还是希望大家一起帮你抗，成立了项目组，天塌了有个高的顶着。怎么样，我分析的够意思吧，有些东西还不能在这里细说，你就仔细琢磨吧，听我的没错的。
　　也许你觉得成立项目很麻烦，要协调很多业务好多人，哎，这就对了，早麻烦晚不麻烦，早麻烦可以避免后期补课。在成立企业ERP项目组的时候，要参考企业ERP涉及哪些业务，如果仅仅做个财务，哪就别麻烦人家进销存和生产了(但是，仅仅做财务还叫ERP吗，哈哈)。如果企业规划了一个完整的ERP，哈，告诉你，一个都不能少，小组成员要有：生产主管、采购主管、仓库主管、销售主管、质检主管、计划主管、行政主管、财务主管、IT主管，还有吗?好像人都齐了，可以开酒席了，不对，这不是聚餐，开什么酒席了，看来饿着肚子写就联想到吃。ERP项目组就要有组长，副组长，项目组成员，组长最好有企业老总或者副总担当，便于发号施令，便于协调业务和人员，副组长建议由本次ERP核心业务主管或者IT主管担当。好了，麻雀虽小，五脏俱全，就等着干活吧。
　　地球人，特别是地球上的中国人，有人的地方就有争斗，中国人民斗了几千年，也都习惯了，一天不斗心就痒痒。成立了项目组，怎么统一大家的思路，怎么协调彼此之间的关系，对于项目小组的日常工作非常重要。所以，在组建之初，除了考虑小组成员一定要是企业的业务骨干，别到了谈论业务的时候一问三不知，那要他干吗，又不是闲着没事吃闲饭，其次，要考虑成员的性格脾气，彼此的人事关系，小组成员本来没多少，再陷入办公室政治，那就有你头疼的，搞不好你里外不是人，不划算。在小组忙于ERP项目的时候，尽可能不影响成员的主业务，多沟通，定时开项目会，提前把项目会的主题拟好，告诉他家本次会议要讨论什么，大家要准备好什么，如果某次会议主题讨论对象是定向的，如就谈论ERP怎么管理仓库业务，最好提前和仓库主管做深入沟通，摸清主题对象的思路，了解其业务模式、业务涉及流程、业务的难点、业务需要解决的问题，等等，还要和相关人员商量好谁来主讲，谁来配合，这样的项目小组会议就能顺着会议主线进行，不会跑题，不会乱争议，不会没有会议结果。所为凡事不打无准备之战，小组成员之间沟通越多，运作起来越顺利，怎么样，驾驭项目组不复杂了吧，就看你怎么办。
　　成立了项目组，如果你主持日常工作，要把项目组组织结构建立起来，同时，小组成员的责任分工要清晰，叫大家明白自己什么角色，该做什么，相互之间怎么配合，这些都要有书面的说明，并及时呈报企业老总，叫老总明白你不是一个人在战斗。同时，每次项目组开会讨论事项，都要有书面的会议记录，主题和结论要明确，及时备案，并呈报老总。你做了哪么多工作，干吗不汇报啊，好叫老总知道你一直在奋斗，将来提拔你也有机会啊，是吧?及时备案和汇报，也能叫老总了解项目进展，关键时候容易获得老总的支持。好了，不说了，都教给你就饿死师傅了，自己慢慢顿悟吧!

勇哥了不起！

谢谢各位捧场，继续写。。。

业务调研和方案规划

　　写到这里，感觉脑子严重缺氧，不觉间哈欠连天，思路也不免有些混沌。唉，从事“挨踢”行业，特别是软件行业，更特别的是ERP软件行业，睡觉少了，头发精简了，都说“繁华的市场不长草，聪明的脑袋不长毛”，可是很多时候，感觉自己在项目中黔驴技穷，无以为计。扯远了，呵呵!
　　提纲是早就拟好了的，写到这里，忽然间有些茫然，不知道该怎么去写。多次和朋友讨论买车的事情，觉得既然要买车嘛，就必须先自审，给自己一个合适的定位，看自己的承受能力，结合买车用途追究车辆的技术细节，运输能力(软件解决问题的能力)、可操驾性(软件的易用性)、安全性(系统的稳定性)、维护油耗费用(系统的运维费用)等等，哈哈，买车自检和企业搞ERP业务调研还是触类旁通的嘛，我真有才啊。各位看客到了这里一般会迷糊，企业业务调研和方案规划，应该是软件厂商的事情啊，和企业有什么关系啊，是不是有点反拧了?嘿嘿，俺这里人就这脾气，也许你看着别扭，看过之后觉得顺溜对你有帮助就成。别慌，俺来了——
　　到企业来做业务调研，是软件厂商的功课之一，省不得。一般来说，软件供应商有行业经验，有项目经验，了解自己的产品，知道如何把软件和业务相结合，而且必须通过软件实施甚至二次开发，把ERP软件应用到企业业务管理中。相信这点大家有明白，关键是做这一切的前提就是，软件供应商要了解企业的具体管理模式和业务流程，这是个前提和基础。曾接触这样一个案子，一家软件厂商去客户哪里调研，结果去的售前人员也没有提前和业务沟通，直接拿着一支笔和一个本子就去了。大家能想象他是怎么调研的，顾问到了业务部门，看看哪个人暂时闲着，就天马行空地就业务聊一通，简单做一些所为的笔记，当时俺那个晕哦。都是销售人员天生会忽悠，但当时俺真的想拜顾问做师傅，太“牛”了。靠，(写到这里俺忍不住说了个脏字，虽然俺平时不说，一般只作为备用)，都说ERP忽悠人，其实是做ERP的人在忽悠，而且是这些不负责任的人在忽悠，ERP江湖名声不好，都是这些人搞的鬼。
　　软件在做业务调研之前，是不是如同案子上的鱼肉只知道等着?否!企业要变被动为主动，主动出击，不打无准备之战。哪该怎么办哪?首先企业先进行一些内部“调研”，不一定规范和严谨，企业只需和业务部门沟通，进行业务自检，让业务人员挖掘自身日常工作的重复性和业务难点，希望软件是怎么样帮助解决，同时针对自身业务和紧邻业务如何实现数据传递和共享。怎么样，做这些事情应该不是问题吧，而且通过这样的业务自审，真的能检视一下日常业务的毛病，软件真的来调研了，可以提出自己的考虑和想法，避免被软件商调研人员牵鼻子。如果做个有心人，项目负责人，可能是项目组副组长，和经过前期筛选后的软件供应商联系，叫他们提前把调研提纲准备好，企业先对调研提纲进行研究，如果时间许可的话，可以把调研提纲根据调研涉及业务类别，分发给不同的业务部门，提前进行调研提纲的研究和自身业务分析。也只有这样的业务调研，才能避免软件供应商走形式，真正把握企业的管理需求和业务特色，并根据调研内容编写有针对性的规划方案。这里有一点要注意，可以选择几家有实力的软件供应商的调研提纲，最后国内、外ERP厂商的都有，可以相互比较，选择一种比较好的选用。而且，调研提纲要系统规范、按业务流程来涉及，这样有利于企业业务之间的互通和关联。
　　在软件供应商做了业务调研以后，他们该回去瞎忙活写规划方案了。企业是否可以翘着二郎腿喝大茶，真这样，你得到的规划方案其实就是一摞废纸——揭个短：说是针对某企业业务规划方案，其实很多时候都是通过拷贝粘贴做出来的，圈儿内叫做剪刀加胶水，嘿嘿(别拍我板砖哦，谁拍说明谁就是这样做的^_^)。不客气地说(其实已经很客气啦)，你拿到的只是软件供应商一个标准的方案，只是改成了你企业的名字。如果做一个有针对性有价值的方案哪，作为企业，你不妨参与进来(这样的可行性不大)，你要提出自己的方案要求，要针对业务调研中各业务具体问题逐条编写解决办法。象传统方案里的企业介绍啊，公司介绍啊，公司发展历程和获奖情况啊等等，都是废话，不写对项目没什么影响。既然调研花了功夫，就要在调研的基础上写，别拿标准方案哄弄人。同时，方案中要包含有项目实施方案、培训规划以及售后支持的保证等，哪怕软件供应商做不到，但至少可以了解一个相关的思路。为了好评价彼此方案的优劣势，不妨叫软件供应商自己做个总结，叫他们自己说说在这个项目中的优势，个人认为这一点很重要，如果某家软件供应商自己都找不出项目中的优势，你还和他磨叽什么，耽误自己时间，这可以作为企业将来作为选择供应商的参考。(写到这里感觉自己怎么那么坏啊)
　　智者见智，仁者见仁，这部分也许写的比较乱，需用心感受和体验，但愿对大家有所帮助。用范伟同志的语气表示个心意吧：谢谢!