花了几个小时，通读下来，谈一下感受，然后分享几个特别的观点。
　　
　　
　　书中那些人，那些事，在跌宕起伏的故事之中，仿佛跟着谭智走过一场财富传奇。然而，故事的喧嚣过后，《智弈》一书给人更多的却是一种观念的转变，一种思想的革新。
　　在当前的经济社会之中，经济与社会已经融入一体，每个社会人同时也是经济人，《智弈》一书带给我们一个全新的商业思维，而这种智弈的思维，却并不仅限于商业社会，更可以在生活的每一个场景中得到很好的应用。
　　从这个角度看，《智弈》源于商业，最终归于社会，带给人们的是一次心灵的冲击，一种处事哲学的转变。
　　掩卷有感，与众享。 






推荐序 老谭的智慧——分众传媒创始人，董事长 江南春


初识老谭，是在2005年3月的上海，一个阳光明媚的中午，迎来了老谭的到访。其实很早就听说过老谭，从UT斯达康、微软曾经叱咤风云的高管到8848的CEO，在我的印象中，老谭是属于带着闪亮光环的“海归”，明显有别于我们这些“草根”出身的创业者。
当老谭出现在我办公室里时，与想象中相去甚远，既无国际化的时尚外观也无互联网化的前卫气息，质朴的穿着和务实的谈话使我们迅速接近。当十二点半我们俩在一个极为普通的餐厅里共进午餐时，老谭说：“我计划将北京、上海、广州、深圳四地的十多家电梯海报公司整合成一家，并将这家公司整合上市。”作为业内资深人士，我听后一笑置之，这几乎是一个不可能完成的任务。谁都知道，这十几家公司各自为阵，每个公司创业者的出身都不尽相同，平时残酷的竞争也使彼此之间被明显妖魔化，要把不同产权关系、不同文化背景、不同地域、不同实力价值的公司整合为一家公司，谈何容易。我当时盘算：这是即使当时手中有着数千万美元、上市在即的分众也不敢想象的事情，怎么可能被老谭这样一个人做到？在一笑之间，我依旧不想扫了老谭的兴致，待到结束时，我说：“这似乎是一件很困难的事，如果你做得成，分众十分愿意和你展开合作。”
这句话其实是一句客套话，几个月之后我就去了美国路演，并于2007年7月13日带领分众登陆纳斯达克。回来还不到一个月，老谭就来上海和我见面，这次他带给我一个意外的消息，他说他用了几个月时间已如愿以偿地把市场上原来都只赚几百万人民币的电梯海报公司收购并整合成一家了，由于市场占有率超过90%，所以场地租金的上升态势被抑制了，而价格战也已熄火了，把握着定价权的新框架媒介，明年将有千万级美元的利润。
在我惊讶之余，老谭又迅速地将三个选择放在我的面前：
(1) 独立上市；
(2) 卖给分众；
(3) 与当时分众的最大竞争对手聚众整合。
在那一瞬间，我知道我别无选择，老谭超速度的整合已牢牢地把握了主动权。接下来就是一连串的谈判，最终刚刚上市3个月的分众，在10月份宣布出价1.83亿美元收购框架媒介(以下简称框架)，而老谭选择了80%的换股而非现金，换股价24美元。当老谭及其股东最后一次出售手中持有的股权时，价格已比当初的24美元足足高了五倍，也就是说老谭用5000万人民币发起的整合最终在资本市场兑现了5亿美元。
这就是老谭的传奇之处。
IDG的董事长麦戈文说：“媒体的利润来自于想象力。”而老谭的框架一役恰好是想象力的最佳体现。论当时在传媒界的实力、资源和影响，分众传媒(以下简称分众)明显高于老谭个人，但为何框架这件神奇的事，最终不是分众而是由老谭个人来完成呢？这是我2005年末问自己最多的一个问题。
历史就是历史，历史不能重来。没有想象力就没有超额的利润率，这就是老谭的智慧，用整合重构竞争格局，在一个细分市场里创造了一个资本神话。当然，时至今日老谭又以超强的执行力带领新框架创下年赢利3亿多人民币的辉煌战绩，成为分众板块上第二大的利润贡献源，而老谭入主分众集团担任总裁以后，更以超强的管理能力带领分众创下了年收入40亿元的骄人战绩，市值超过70亿美元，从纳斯达克的5500只股票中脱颖而出，成功入选纳斯达克100强成份股指数。
我常说：“分众的智慧一半来自我，另一半则来自老谭。”正是由于老谭在细分领域的新框架整合，对我的思维构成了强烈冲击，随后才有了分众对聚众、分众对玺诚、分众对好耶为代表的互联网广告板块，以及以分众对凯威点告为代表的手机广告板块的收购，每一块整合就像是对老谭框架模式的一次翻版，于是才有了今天分众作为中国最大的数字化媒体，横跨数字户外、互联网广告、手机广告三大版图，并在每个领域都保持着遥遥领先的格局。在每一次重大收购之际，老谭的支持与肯定往往是我下定决心的重要动力。
老谭不是广告人出身，却是我在广告界最尊重、最推崇的人。一个人的名字往往预示了这个人的特征与命运，老谭的名字天生与智慧相连，所以他不仅用智慧改变了自己的命运，也改变了许多人的命运，这其中包括我、包括今天的分众……

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本书是竞争转为合作,由红海竞争下转变成为蓝海,建立竞争力的成功案例.书籍适合面向创业者和企业高层开拓思路;

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第一章  一起并购案，改变行业格局    1
越洋电话，触发一段资本传奇  分众上市后的首起并购案  江南春第一次出手，引发业内外的震惊与思考  分众的崛起与江南春的隐忧  框架并购带来的“雪球效应”



越洋电话
2005年7月13日，美国东部时间8点30分，北京时间20点30分。分众传媒创始人、32岁的财富新贵江南春，站在纽约纳斯达克证券交易所门前，仰望着那个早已为国人熟识的巨大的电子屏。再过一个小时，这位来自中国上海的年轻人即将受邀敲响纳斯达克的开市钟声。这是纳斯达克送给那些“最尊贵的”、“新上市企业领导人”的另一份厚礼。
也就在这一天，分众传媒股票(Nasdaq：FMCN)在纳斯达克正式挂牌交易，开盘价为18.75美元，较发行价17美元高出了1.75美元。收盘价为20.20美元，当日涨幅接近19%。分众传媒此次IPO共发售1010万股美国存托凭证(ADS)，融资总额达1.717亿美元。
“分众上市之后，大把的银子怎么花？”当国内媒体以此为题纷纷进行揣摩探究时，却不知江南春早已有了更长远的战略谋划，正是这个大胆的战略谋划开启了分众传媒的新篇章。分众传媒的股价也一路飙升，成为中国仅次于中央电视台的第二大传媒集团。
8点30分，他拨响了一个打往中国北京的国际长途电话：
“是老谭吗？我是江南春。”
“你好！祝贺你啊，上市成功啦！”
“谢谢，还不错。老谭，你那边的事情进行得怎样了？”
“已经搞完了。”电话那边传来老谭沉静而稳重的回答。
“真的？那我们看看能不能深度合作？”江南春的声音里透着兴奋，似乎和那个老谭约定的合作比即将到来的敲钟仪式更令他期待。
老谭，何许人？
这个被江南春称为老谭的人就是原UT斯达康公司中国区高级副总裁、原微软(中国)公司副总经理、原8848(即珠穆朗玛电子商务有限公司)CEO、现分众传媒CEO兼框架传媒董事长谭智。早在2000年，江南春还只是“永怡传播”的老板时，江南春就代理过谭智所领导的8848公司的广告业务。当时双方虽未谋面，但是牵手的缘分似乎已经注定。

从1999年到2005年6年间，围绕着谭智和江南春都发生了许多故事：1999年谭智离开微软，“空降”至当时如日中天的中国电子商务龙头8848任CEO。然而，很快到了2000年，全球互联网催生的市场泡沫迅速破裂，在互联网的瑟瑟寒冬中，8848上市成了泡影；2002年2月谭智担任TOM集团高级顾问；2004年11月谭智加入当时还名不见经传的框架传媒，就任董事长……2003年5月江南春则放下了小有成绩的“永怡传播”，在风险投资的强力支撑下创办分众传媒，并迅速崛起，2005年7月分众传媒在纳斯达克上市……
现在，中国商业楼宇视频媒体的首创者分众传媒董事长江南春和中国公寓电梯平面媒体市场上的领导者框架传媒公司董事长谭智，两个年龄相差十几岁，却同为新媒体行业的领军人物，在这样一个特殊时刻的电话交谈，预示着一个什么样的商业故事的发生呢？它将为中国的户外广告市场带来一场怎样的变局？
江南春第一次出手
江南春和谭智的那个电话后的第3个月，日历翻到2005年10月16日这一页。这一天，全国各主要财经媒体、新闻网站，以及众多国际媒体同时发布了这样一条新闻：
“中国最大的户外广告网络运营商分众传媒今天宣布，将以3960万美元现金以及价值5540万美元的普通股(每股分众传媒美国存托凭证价值24.56美元，相当于10股普通股)，收购框架传媒Framedia公司的全部股份。此外，如果Framedia公司2006年的业绩达到一定的标准，分众传媒还将再支付价值8800万美元的普通股。按照上述条款，这一交易涉及的总金额最高可达1.83亿美元，预计将于2005年底完成。

框架传媒是国内开发中高档公寓电梯平面广告最早的运营商之一。该公司在高档住宅区的电梯和公共空间安装配置框架，并出售框架空间给广告客户。2005年框架传媒发起全国电梯平面媒体市场的整合运动，成功整合了原框架传媒、朗媒传播等9家电梯平面媒体公司，并与其他30多个主要城市形成策略联盟，媒体网络遍布全国，这使框架拥有了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，为国内外300余家知名品牌提供高质量的媒体投放服务。”
关于此次收购的意义，媒体上公开的说法是：通过这一交易，分众传媒面向广告客户提供综合媒体解决方案的能力将得到加强，在中国户外广告市场的领先地位也将进一步得到巩固。这一说明当然正确，却略显简单。而学术界、管理界以及更多的企业界人士对这起涉及资金高达1.83亿美元的收购案则给予了异乎寻常的关注和评价，其关注程度已远远超过了3个月后，金额超过3亿美元的，分众对于中国第二大楼宇电梯视频广告商—— 聚众的全资收购案。这样一起对于资本市场来说本算不上是超级交易的案例，为什么在行业内外引起如此大的反响呢？
根据哈佛商学院案例中心的一份资料介绍，这起收购案具有如下几个特点。
第一，操作时间短
2005年1月，谭智携汉能投资、IDGVC及部分私人投资者进入框架传媒，并担任董事长兼总裁，开始借助资本的力量进行行业整合。从2005年2月份开始，至同年9月份，8个月之内框架传媒一举并购了全国所有8家主要的竞争对手，从而使新的框架传媒在电梯平面媒体市场上占据了90%以上的市场份额。同年10月，框架传媒以1.83亿美元的价格整体出售给分众传媒。框架传媒从开始行业整合到整体出售只用了短短8个月的时间，创下了中国企业界收购整合速度的一个惊人纪录。
第二，收购金额高，且资本的增值速度快
这起收购案是分众传媒于2005年7月13日在纳斯达克上市以来在国内的第一次大手笔收购，而且时间仅仅在分众传媒IPO 3个月后。采用现金加股权的收购方式，这起收购的协议金额高达1.83亿美元。
随着分众传媒的股价在纳斯达克的一再攀升，一年后当这起收购案履约时，其实际金额已经高达6.5亿美元。而框架传媒也从2005年初的3200万元人民币估值(经独立第三方财务顾问公司评估)，到同年10月份一跃以超过15亿元人民币的价值出售，创造了一个资本迅速整合并急速膨胀的奇迹。

第三，该事件从根本上改变了户外广告媒体的产业竞争格局
在这起收购案发生之前，户外电视媒体的产业代表是分众传媒及聚众传媒，二者在商业楼宇内的竞争十分惨烈，这两家企业几乎平分了户外电视媒体的整个市场。而框架传媒是电梯平面媒体唯一的领跑者，也同时位列电梯广告市场的第三名。
随着分众传媒率先在纳斯达克上市，进而闪电收购框架传媒这一战略性举措，对聚众传媒的发展走势产生了极大的影响，最终导致分众传媒在2006年1月以3.25亿美元成功整合聚众传媒。正是分众传媒对框架传媒这起收购案，使胜利的天平迅速倒向了分众传媒，从股东到管理层都普遍认同这起联合的价值。这对后来分众收购聚众产生了根本性的影响，同时也触发了分众随后更大、更广泛的行业并购与整合的举措。
第四，收购方及被收购方对该次收购的结果都非常满意
这起收购完成之后，分众传媒的股价在纳斯达克一路飙升，截止到2006年5月6日，分众传媒的股价已经从收购时的20多美元，一举超越了60美元。到2006年年底，当这起收购案的相关各方已经可以开始行权退出时，分众股价已达到每股80美元。被收购方框架传媒，由于2006年全年的业绩出色，实际成交价格随着分众股价的上涨已远远超过了当时宣布的1.83亿美元。框架传媒的投资方、原股东(包括被框架收购的8家公司的股东)和员工无一例外地对该起收购非常满意。
从分众传媒的角度出发，仅仅以3960万美元现金及部分股票的代价获得了中国电梯平面媒体将近90%的市场份额，其公司市值也随着股价上扬而翻了近4倍—— 2006年子公司框架传媒为分众传媒贡献了20%以上的利润，成为刺激分众股价一路上扬的关键因素之一。分众传媒对于框架传媒的收购获得了资本市场和投资者的高度认可，其公司股东也对这次收购非常满意。
相对于国际上企业间并购案70%的失败率，该起收购案的成功意义尤为突出。因而此次收购案堪称一场“没有输家的博弈”。
江南春本人在接受采访时说：“收购框架，是一次战略层面上的打造。”从表面上看，收购框架传媒只是使分众在原有的广告网络基础上，又新增了高档公寓平面广告媒介资源—— 框架传媒集中于公寓受众，而分众定位于写字楼受众，二者相得益彰；分众的液晶广告屏在电梯间，而框架传媒的广告框在电梯轿箱内，两种方式也有很强的互补性。而更深层次的意义在于，收购框架成为分众传媒打造“户外生活圈媒体群”关键性的第一步。
正是有了对框架传媒的顺利整合，电梯广告“三国争霸”的局面即刻瓦解，江南春和他的分众传媒也从这起收购案中获得了鼓舞与信心。于是毫无悬念地，就有了随后对聚众传媒的“二度整合”，以及之后分众对于凯威点告、好耶广告的整体收购等一系列的大手笔。从某种意义上说，收购整合在分众已经成为了一种长期的战略，甚至是一种商业习惯，而这正是起源于框架、分众的第一次握手。
至此，我们已经不难理解，为什么江南春会在即将敲响纳斯达克开市钟声的前一个小时，从遥远的大洋彼岸急不可待地给谭智打了那个“神秘电话”。

有启发，谢谢楼主！

商业楼宇广告二分天下在介绍框架传媒之前，让我们先了解一下分众传媒以及商业楼宇广告市场的发展。
分众传媒控股有限公司成立于2003年5月，专门从事楼宇视频广告业务，发起人是江南春。早在1991年就读于华东师范大学时，江南春就开始了他的创业生涯，专业从事广告代理业务。1994年江南春正式成立了永怡广告公司。在广告代理行业打拼了十来年，江南春积累了“第一桶金”，也发现了广告代理这条路已经走到了尽头。“到2002年时，我明显感到广告代理行业的利润在趋缓。虽然我们在国内已经属于竞争力非常强的公司，但是行业利润总体下降的趋势已经不可遏制了”。
代理公司在整个产业链中应该属于什么位置？在对这个问题的思考过程中，江南春萌生了要做一个自己可控的“媒体”的想法。
这个媒体应该满足四个条件：
首先，它应该能够运用新的科技手段，使媒体的表现力产生巨大的突破；
其次，这个媒体一定是一个分众型媒体，面对特定的受众群，帮助广告主把信息精确地传达给他想要的受众；
再次，它能够在一个特定的时间、空间下让受众独享广告时间；
最后，它需要对受众有一定的强制性。天生喜欢看广告的人是不存在的，除非这个广告正好出现在受众眼前，它要具有视觉上的强制力，或者处在比看广告更无聊的时间和空间的时候，广告就在人的面前，从而产生心理上的强制性。


当江南春沿着这个思路来思考他的商业模式时，很快就想到写字楼内的视频广告。关于楼宇视频广告，有报道称这是江南春在某个洗脚房的一次灵感突现，也有人说是江南春在徐家汇某个写字楼电梯旁的一次顿悟，这些类似于传奇的故事因其不可考证而无法深究。而同样做楼宇视频广告的聚众CEO虞锋则称，他是1999年在美国看到Captive在楼宇中所悬挂的电视时萌生了这个想法。
也有资料显示，这种把液晶电视挂到高档写字楼里，然后向厂家收取广告费用的创始者是一家加拿大公司。这家公司1995年在北美和加拿大成功地创立了高档场所液晶显示媒体，业务覆盖了北美数千家商务楼宇。这种楼宇广告由于针对受众多为出入写字楼的受教育程度较高的高收入者，而且具有“强制”效应，被业内人士称为继电视、电台、报纸、互联网之后的“第五媒体”。
不管怎样，也许是突然的灵感迸发，也许是“英雄所见略同”，有过10年广告代理经验的江南春在2002年的某一天敏锐地发现了这一新式广告的创新优势，随即投入自己的积蓄进行液晶屏的生产与安装。2003年5月，分众传媒在上海正式成立，并很快获得了国际著名投资机构软银和UCI维众投资的风险投资。2004年3月，鼎晖国际又联手美国知名投资机构DFJ等再次注资分众传媒1250万美元。2004年年底，全球著名投资机构美国高盛公司又与英国3i、维众投资一起再向分众投资3000万美元。一个楼宇广告巨头迅速崛起。

当然，和江南春一样，看中楼宇视频广告市场的并不是分众一家，不少广告公司纷纷群起效之，其中最有实力的是聚众传媒。2003年7月聚众传媒成立，以相同的方式从事与分众相同的业务。当分众在资本的支持下在全国范围内“跑马圈地”时，聚众也获得全球著名风险资本凯雷的投资，开始了迅速的业务扩张。一个面向“分众”(Focus)，一个欲要“聚众”(Target)，异曲同工。两家公司很快成为这个新兴行业的佼佼者，占据了电梯楼宇广告市场的绝对领先地位。
无独有偶，江南春与聚众创始人兼CEO的虞锋同为上海人，两家公司的大本营也都在上海，竞争之惨烈可想而知。楼宇视频广告是一个技术门槛不高的行业，没有复杂的技术研发需求，也无需产品、生产线、分销、渠道等概念，商业模式相对简单。从业公司的竞争焦点就是“圈地”——先从楼宇的物业管理者手中争取到播放权。然后，再拿着写字楼的播放权向厂商收取广告费。显然，谁进入的楼宇最多，谁安装的视频播放器数量最大，谁的广告普及面就最广，由此获得的广告收入也就最高。
为了进入更多楼宇，分众和聚众都在加速“跑马圈地”。随着“圈地战”的日益激烈，双方都开始了跨区域扩张，并逐步进入对方的势力范围，业务层面的竞争已经进入到碉堡战、甚至肉搏战的状态。
显然，“跑马圈地”是需要资金支持的，每一块液晶屏的成本按8000元计算，安装一万块液晶屏仅硬件成本就高达8000万。因此，分众与聚众除了在业务层面本身的竞争之外，在业务背后的“资本战”更是惊心动魄。据《新财富》杂志报道，2003年5月软银向分众传媒注资4000万美元，2003年年底，上海信息投资有限公司向聚众注资6000万元；2004年4月鼎晖携手国际风险投资公司向分众注资1250万美元，2004年9月凯雷向聚众注资1500万美元；2004年11月高盛向分众注资3300万美元，2005年6月凯雷再次追加投资2000万美元。
2005年7月，分众传媒在纳斯达克上市，首轮募集资金达1.7亿美元。有了雄厚的资金支持，分众开始加快扩张的步伐，试图将竞争对手拉得更远。到2005年9月，分众商业楼宇联播网覆盖面渗透到全国54个城市，2005年11月，分众占有了写字楼市场70%的份额。

在正面市场被堵截之后，聚众开始从侧面市场进行发力。在私募基金的支持下，聚众先够收购了沈阳、武汉、长沙、福州、济南等二线城市的多家楼宇电视广告公司，占据了当地70%以上的市场。此外，聚众避开在商业楼宇市场与分众的正面交锋，开始将市场外延拓展，将“圈地场”延伸至公寓楼和便利店，凭借在公寓、便利店市场上的胜利，聚众在总市场份额上与分众不相上下。同时，聚众传媒雄心勃勃，计划投巨资将旗下视频网点用网络连接起来，想要通过“技术含量”与创新管理模式打击分众。
据著名市场调查公司AC尼尔森当时的调查显示，截至2005年6月，在上海、北京、深圳、广州等12个国内主要城市的写字楼、宾馆、商场、商住公寓楼、医院等7个楼宇市场内，聚众传媒和分众传媒两大行业巨头共为楼宇总量96.5%的市场份额，其中聚众传媒的楼宇占有率为46.7%，分众传媒为49.8%。在双方“大本营”的上海，聚众的楼宇占有率达到了53%，分众则为46%。从7类楼宇场所按栋数计算的物业占有率看，聚众在上海、大连和沈阳领先分众5个百分点以上，分众则在成都、重庆和杭州等地领先聚众。在北京、广州、深圳、天津、武汉、南京等重要城市，聚众与分众几乎不相上下。如果以视频屏幕数来计算，两家平分秋色。
“既生瑜，何生亮”，江南春和虞锋一定都有如此感慨。2005年中，分众IPO脚步加快，分众与聚众两个寡头之间的竞争日趋白热化，已经进入到最后的决战时刻。与此同时，随着主战场写字楼市场的日趋饱和，楼宇广告市场的竞争开始由粗放式区域扩张向细分市场延伸。
就是在这种背景下，电梯平面媒体开始引起包括风险投资家、行业从业者等在内的市场各方面的高度关注。

并购、整合：分众的成长之路
所谓电梯平面媒体，简单说，就是在公寓楼或写字楼的电梯里张贴或悬挂的平面海报式广告。
与液晶电视屏的高成本相比，平面印刷的海报纸的成本无疑要低得多。一张海报纸，一块镜面玻璃，各种材质的镜框，这就构成了现在我们看到的电梯平面海报广告。和分众的模式一样，电梯广告经营者所拥有的核心资源就是和各个楼宇电梯所有者、物业公司(或业主委员会)商谈后所获得的楼宇电梯内的海报悬挂权。
实际上，这种平面海报并不是新鲜产品，平时人们在社区的公告墙内、在大街上、在公交车内和地铁内，对于这种平面海报式广告早已是司空见惯。而把广告挂进电梯，在国内最早是在2000年由框架传媒提出创意并成功实施，随后有了更多的广告业同行跟进、模仿。但是，正是由于电梯平面广告进入门槛低，导致电梯平面媒体行业的集中度一直不高，从北京、上海、杭州，到广州、深圳等，在全国二三十个城市中，相同业务模式的媒介广告公司达数十家之多，规模比较大的如框架传媒、朗媒传播、阳光加信、信诚四海、广州圣火等有十几家。这其中，框架传媒因为进入市场最早而成为这个行业的“老大哥”。但即便是“老大哥”，2004年框架传媒的年利润不过才600万元，市场份额仅为10%，与有着近亿美元资金支持、年营业额达数亿元的分众与聚众相比，实力对比悬殊。

整体看，当时的电梯平面广告市场是一片“灌木丛”，涉足的公司众多，品牌纷杂，但是鲜有明显领先于同行的佼佼者，同业间竞争处于一种难分伯仲的胶着状态。就是在这种 “军阀混战”的局势下，2003年8月，因为谭智和框架总经理刘磊间的私人关系，使谭智以战略顾问的身份加盟框架，开始进入电梯广告行业。2004年11月，在谭智的主导下，汉能集团、IDGVC及部分私人资本以人民币1500万元联合投资框架传媒，获得43%的股权，谭智担任框架董事长兼CEO。
从2005年2月到8月的半年内，框架展开大规模的行业整合，收购了8家同行业企业，一举占据了中国90%的电梯平面媒体资源，成为电梯平面媒体的绝对“统治者”，也成为分众和聚众两寡头对决的最重要 “砝码”——此时，框架如果偏向分众，分众在整个楼宇广告市场的占有率将大大超过聚众，而聚众将彻底失去与分众抗衡的能力；反之，如果聚众与框架携手，聚众实力会大大增强，其上市之势也会水到渠成，势不可挡，聚众将对分众的市场领先地位形成强劲挑战。
至此我们不难理解，为什么江南春远在美国纳斯达克敲响上市钟声，志得意满的时刻，心却系于国内的“框架”，急切地要和谭智“沟通”未来的合作可能。
2005年10月，分众和框架达成协议，分众传媒全资收购框架传媒的全部股份，并以框架传媒2006年的业绩作为作价标准。一年以后，框架传媒以超出预期目标50%的骄人业绩拿到了全部的收购对价。最终分众以1.83亿美元买下了整个新框架传媒，控制了楼宇内外市场的“大半江山”。1.83亿美元，依据当时的美元汇率为15亿人民币，这一数值是当时国内媒体收购的价格之最。虽然这场谈判遭到了分众内部相当一部分股东和员工的反对和质疑，但江南春力排众议，果断而大胆地出手，最终赢得了这场现在看来绝对“物超所值”的并购。
分众对框架的收购，成为推倒楼宇广告市场“多米诺骨牌”的第一张牌，其后发生的一系列事件便势如破竹、水到渠成。分众与聚众之争，最终在2006年1月分众以总价3.25亿美元收购聚众全部股权而告结束。分众宣布收购框架后，不到两个月，分众的股价从二十多美元迅速上涨到三十多美元，收购聚众后，分众股价又上涨到四十多美元。由此可见，华尔街对于分众这一系列的整合行为是高度认可的。而正是从收购框架开始，分众在打造“生活圈媒体帝国”的道路上迈出了重要的第一步。

“整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多”，“媒体行业是个特殊的行业，必须通过并购整合来取得规模效益，并提高对广告的定价能力。分众要做大就必须并购，否则永远都只是个小公司”。分众传媒的一位高层在接受媒体采访时分析说。继框架及聚众收购案后，收购成为分众传媒的“家常便饭”：
2006年3月，分众传媒以3000万美元收购手机广告商凯威点告，正式进军手机广告这一新兴市场；
2006年8月31日，分众传媒收购影院广告公司ACL，ACL公司的网络更名为分众传媒“影院网络”；
2007年3月1日，分众传媒以3亿美元价格收购中国最大的互联网广告和互动营销服务提供商好耶广告网络，全面进军网络广告营销市场；
2007年9月30日，媒体传出消息，分众传媒全资收购中国市场研究机构艾瑞咨询集团iResearch。
……
通过一系列的收购，分众传媒不仅消除了众多潜在的竞争对手，还成功进入了包括手机广告、影院广告和互联网广告等在内的全新领域，在曾经群雄并起的新媒体市场上成为了最大的赢家。
除了这些被媒体曝光的较大型收购外，分众传媒小的收购动作也是频繁不断，如创世奇迹广告、科思世通广告、佳华恒顺广告、上海网麦广告、广州恒迅广告等在内的几个创立初期的小型行业垂直网站和数家网络广告媒介代理公司都被分众悉数揽入囊中。分众达成这些巨大的商业目标，仅仅经历了短短的六七年时间，这无疑是一个商业奇迹，而分众创造这一奇迹的最大秘诀就是整合。
无论分众的下一步怎么走，2005年10月分众对于框架的收购毫无疑问成为了分众发展史上的一次重要飞跃，它造就了一段资本传奇，改变了电梯广告市场的发展走向，极大地影响了新媒体市场的产业格局。在分众成功收购框架后，整合和联合成为分众战略的“主旋律”，甚至成为了一种主流的商业模式。在分众传媒急速成长的过程中，这一划时代事件为其开启了全新篇章。